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„Skill-/Kompetenz-Management“ - baumgartner.de

März 2008 Seite 3/45 Projektskizze: Kompetenz-Management Kurzvorstellung der Berater Starke HR-Beratungsmarken für Konzeption und Umsetzung HR-Prozess-

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M rz 2008Seite 1/45Human & Partner Unternehmensberatung GmbH .Kurze M hren 13 .20095 Hamburg .+49 (40) 28 41 64 des Kompetenz-Managements im Rahmen eines gesch ftsintegrierten Innovations-und Bildungsprozesses Skill-/Kompetenz-Management PROJEKTSKIZZEM rz 2008Ralf KlebGesch ftsf hrender PartnerM rz 2008Seite 2/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementInhaltsverzeichnisIn haltsverzeichnisKurzvorstellung der Berater2M gliche Projektzielsetzung8Systematische und pragmatische Vorgehensweise11Kurzbeschreibung ETWebAnhang36M rz 2008Seite 3/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzvorstellung der BeraterStarke HR-Beratungsmarken f r Konzeption und UmsetzungHR-Prozess-BenchmarkingHR-Strat egie& OrganisationSkill-/Kompetenz-ManagementR ekrutierung &AuswahlPerformanceManagementVerg tungs-managementLaufbahn-&Nachfolgeplanu ng(Weiter)Bildungs-ManagementFokussierte Beratungs-KompetenzBaumgartner & StepStone SolutionsUnabh ngigkeit:Beide Unternehmen sind unabh ngige,f hrende und international t :yGlobal MarketsGlobal Players und MultinationalsyMiddle MarketsEigent mergef hrte national und international t tige Unternehmen yPublic Services ffentliche Verwaltung, ffentliche Unternehmen und Non-Profit OrganisationenM rz 2008Seite 4/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzvorstellung der BeraterWertsch pfungsorientierte BeratungskompetenzUnseren Wertsch pfungsbeitrag sehen wir nicht in der Gestaltung eines zus tzlichen personaldiagnostischen Instrumentes, sondern in der wertsch pfenden Unterst tzung eines gesch ftsintegrierten Innovations-und Bildungsprozesses. Dies stellen wir sicher durch:yMix aus strategieorientierten und umsetzungserfahrenen Beratern und PraktikernyBest Practice Informationen aus f hrenderHR Benchmarking Communitymit nahezu allen DAX-Unternehmen und ber weiteren 100 gro en und mittelgro en UnternehmenyHohe Kompetenz in der effektiven und effizienten Gestaltung weltweiter HR-Prozesse und Service Delivery StrukturenyStarke Fokussierung der Beratung auf gesch ftsintegrierte Performance & Talent Management-ProzesseyKompetenz in Definition, Quervergleich und Bewertung vonAnforderungsprofilen im Rahmen unserer StellenbewertungenyKompetenz in Konzeption und Durchf hrung von Beurteilungsverfahren(z. B. Management Audits, Multi-Rater[360 ]Feedback)yInterdisziplin re Kompetenz aus Personalmanagement, Betriebswirtschaft, Technik und IT-SolutionsyInternationale Beratungserfahrungin Europa, Amerika und AsienyWeltweit marktf hrende Kompetenz in der IT-Umsetzung von Talent Management ProzessenM rz 2008Seite 5/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzvorstellung der BeraterBest Practice Input aus f hrender HR Benchmarking CommunityHR CockpitBenchmarkingprojektPersonalentwic klungBenchmarking-projektMitarbeiter-ent sendungBenchmarking-projektRekru-tierung Andere HR-ProzesseTalent ManagementPersonal-EntwicklungWorkforceM obilityRecruitingPersonalservicesZeit-wi rtschaftPayrollAdmini-strationBetrieblic heAV(Hypothetische) Outsourcing-VollkostenIT in HRMitglieder (Auszug) der HR Benchmarking Community von Baumgartner & Partnery3M Deutschlandyadidas-SalomonyAirbus DeutschlandyAllianzyAstra ZenecayAudiyAventisyAXAyBASFyBASF IT-ServicesyBayerische Hypo-und VereinsbankyBurda ServicesyCoca ColayCommerzbankyDegussayDeutsche BahnyDeutsche BankyDeutsche LufthansayDeutsche TelekomyDresdner BankyEnBWyE-ONyFAG KugelfischeryHASPAyHelabayHenkelyHewlett Packard yHSH NordbankyHUK-CoburgyKarlsruher VersicherungenyMANyMerckyMTU AeroEnginesyNDRy ffentliche VersicherungyRaab KarcheryRoche DiagnosticsyRWE SystemsySAPyScheringySEBySiemensySMS DemagyStadtwerke UlmyTchiboyThyssenKruppyT-Systems InternationalyTUIyVolkswagenyWebastoyWes t LByWestdeutscher RundfunkM rz 2008Seite 6/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzvorstellung der BeraterDen Prozess bis zu Ende gedacht und ber tausendmal implementiertGemeinsam mit unserem Kooperationspartner StepStone Solutions bieten wir die weltweit f hrende Software-L sung ETWeb f r integriertes Performance & Talent Management (bei Bedarf mit Modulen f r alle weiteren HR-Prozesse). Kundenbeispiele sind:yMANyMcDonald's yMetroyMerckyMont BlancyNovartis yOMVyPostbank yPumayRAGyRheinmetallyRodenstockyRolls RoyceyRTL Insurance GroupyFinanz ITyHoffmann-LaRoche yHugo BossyInfraservyKabel Deutschland yKaufhof yLSG Sky Chefs yLufthansa yAdidasyAltanayAudi yBarcadiyBASF yBayer yBertelsmannyBeiersdorfyBMWyCapgeminiyCa rl Zeiss yDannemannyDegussayDeutsche Post / DHL yRUAGyRWEyScheringySiemensySwiss ReySwissportyTchiboyTDK yTheLinde GroupyThyssenKrupp yT-Systems yT V Rheinland yVolkswagenyVersatelStepStone ist mit insgesamt ber Kunden Weltmarktf hrer f r Talent Management Solutions. Das System ETWeb bietet Standardschnittstellen zu SAP , PeopleSoft , ADP/Paisy etc.)M rz 2008Seite 7/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzvorstellung der BeraterIhr praxiserfahrenes und interdisziplin res Beraterteam (Beispiel)Die Mitglieder unseres Projektteams bernehmen in den verschiedenen Projektphasen sowie bei zus tzlichem Bedarf spezifische Rollen im Projektsteuerungskreis sowie in der Konzeptions-und Implementierungsphase, zum Beispiel:yRalf H. Kleb [Projektleitung, Konzeption und Implementierung]Managing Partner, Client Relationship Partner mit ber 20 Jahren Erfahrung in Organisations-und HR-Beratung (zuvor PricewaterhouseCoopers, Kienbaum, ...)yRolf Gr nig [Projektsteuerungskreis und Konzeption und Implementierung bei Bedarf]Associate Partner, zuvor Vorstand Personal und Organisation VW-Financial Services AG, Leiter Personalwesen Management Volkswagen-Konzern, Gesch ftsf hrer VW Coaching, Personalmanager Audi, ...)yNorbert Rohrig [Projektsteuerungskreis und Konzeption bei Bedarf] Associate Partner, zuvor Vorstand IT und Organisation AXA-KonzernyRainer Heise[HR-IT-Strategie bei Bedarf]Associate Partner, zuvor Vorstand Arinso (weltweit gr ter SAP/HR-Implementierer)yKarsten Gr ner / Peter Flemm [Softwareunterst tzung]Senior Manager, Software Experten in weltweit f hrenden Talent Management Systemen (ETWeb, Executive Track)M rz 2008Seite 8/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementInhaltsverzeichnisIn haltsverzeichnisKurzvorstellung der Berater2M gliche Projektzielsetzung8Systematische und pragmatische Vorgehensweise11Kurzbeschreibung ETWebAnhang36M rz 2008Seite 9/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementM gliche ProjektzielsetzungEinfache Ausgangsfragen an das KompetenzmanagementDas Kompetenzmanagement soll sicherstellen, dass Ihr Unternehmenauch in 10 Jahren noch ber die Kompetenzen verf gt, umInnovativ und erfolgreich zu resultieren vier einfache Kernfragen:yWo wollen wir hin? (Strategie)Die erarbeitete 5-Jahresstrategie kann hier als Ausgangsbasis dienen. yWelche Kompetenzen ben tigen wir dazu? (Soll)Aus den zuk nftig bearbeiteten M rkten sollen die fachlichen und au erfachlichen Kompetenzanforderungen an Top Performer / Talente und Durchschnittsleister abgeleitet werden. yWelche Kompetenzen sind vorhanden? (Ist)Den Soll-Profilen sollen (zun chst im Mitarbeiterjahresgespr ch, ggf. auch elektronisch ermittelte) Ist-Profile gegen ber gestellt werden. yWelche Kompetenzen m ssen wir entwickeln bzw. rekrutieren? (Soll-Ist-Abgleich)Aus dem Soll-Ist-Abgleich sollen der Schulungsbedarf generell, die Bildungsprogramme (Clusterbildung) f r die eigene Akademie sowie der Rekrutierungsbedarf abgeleitet werden. Der Schulungs-und Bildungsbedarf muss ableitbar sein; es soll nichts Unn tiges geschult werden. Dem Bildungscontrolling ist daher ein hoher Stellenwert beizumessen (z. B. Index f r Wissensstand; Bildungs-T V).M rz 2008Seite 10/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementM gliche ProjektzielsetzungHandlungsbedarf aus Sicht eines KundenyStrategy Alignment:Verkn pfung der Kompetenzanforderungen mit den strategischen Unternehmenszielen unter Ber cksichtigung von Markttrends und WettbewerbsentwicklungenySystematisierun g des Kompetenz-Modells:Strukturierung und Operationalisierung eines beherrschbar komplexen Kompetenz-Modells auf Ebene der Organisation (Job Families)yIst-Aufnahme der Mitarbeiter-Kompetenz-Profile:Vorgesetzt eneinsch tzung und Mitarbeiter-Self-Assessment yOptimierung auf Ebene des Kompetenz-Portfolios:Systematischer Soll-Ist-Vergleich auf Unternehmens-und Organisationsebene, Optimierung des Personalentwicklungs-/ Bildungsangebots sowie Etablierung eines Personalentwicklungs-/Bildungscontrollin g (Index)yEntwicklung der individuellen Mitarbeiter-Kompetenzen:Integration in angepassten Performance & Talent Management Prozess (MAG/Mitarbeitergespr ch, Zielvereinbarung, ...)yKonzeption eines Kompetenz-und Bildungs-T V :Entwicklung eines Konzeptes zur berpr fung der individuellen Entwicklungsma nahmen z. B. durch Erg nzung der Vorgesetzteneinsch tzungen und Self-Assessments durch Multi-Rater(360 )Feedback, externe Experteneinsch tzungen rz 2008Seite 11/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementInhaltsverzeichnisIn haltsverzeichnisKurzvorstellung der Berater2M gliche Projektzielsetzung8Systematische und pragmatische Vorgehensweise11Kurzbeschreibung ETWebAnhang36M rz 2008Seite 12/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseBezugsebenen des KompetenzmanagementsAufgabe des Kompetenzmanagements ist es mit Hilfe der in Form von beobachtbaren Kriterien operationalisierten F higkeiten und Verhaltensweisen Wege aufzuzeigen, wie Spitzenleistungen, Innovationen und Wettbewerbsvorteile erreicht werden k der Steuerbarkeit von Leistungen ist, dass die denKompetenzen zugrunde liegenden Charakteristika die kriteriengest tzte Messung und Vorhersage von F higkeiten und Verhaltensweisen und Leistungen in sehr unterschiedlichen Situationen & Partner differenziert den Kompetenzbegriff zun chst hinsichtlich seiner Bezugsebene wie folgt:yUnternehmensebene (Kompetenz-Portfolioebene)Gesch ftsspezifisch erforderliche Kernkompetenzen zum Aufbau von zuk nftigen (Kompetenz-Modellebene)Aus den Zust ndigkeiten abgeleitete gesch ftsprozessspezifische und gesch ftsprozess bergreifende Kompetenzanforderungen an Job Families, einzelne Positionen, Rollen oder (Kompetenz-Profilebene)Vorhandene, entwickelbare und bertragbare individuelle F higkeiten ( Competence auf Basis von Kenntnissen und Erfahrungen) sowie beobachtbare und beeinflussbare Verhaltensweisen ( Competency auf Basis von Selbstbild, Einstellungen und Werthaltungen).M rz 2008Seite 13/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseFokussierung auf erfolgsrelevante KompetenzfelderGanzheitliches Kompetenzmanagement bezieht sich sowohl auf y Competences (was), d. h. die F higkeiten und Potenziale des Unternehmens und der Mitarbeiter(gruppen), in einem bestimmten internen und externen Umfeld ein definiertes Leistungsziel zu erreichen oder zu bertreffen, als auch auf diey Competencies (wie), d. h. die Verhaltensweisen und Eigenschaften der Mitarbeiter, in einer bestimmten Aufgabe Spitzenleistungen wie Basiswissen und grundlegende F higkeitenyDifferenzierende KompetenzenCharakteristika, die die Top-Performer von den Durchschnittsleistern unterscheidenWenn Wissen und Kompetenz zur Steigerung der Leistung und Produktivit t f hren sollen, dann darf sich das Kompetenz-managementnicht an den Kompetenzen des Durchschnittsmitarbeiters orientieren, sondern es muss herausfinden, was die 10%-Top-Performer anders machen, als die anderen. Daher unterscheiden wir die Kompetenzen in:M rz 2008Seite 14/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseStrategieorientiertes KompetenzmanagementStrategieOrganisation sstruktur,-prozesse und -systemeAnforderungen an Rollen, Funktionsfamilien, StellenBeschreibung der strategischen ZieleFestlegung dererforderlichen FunktionenyBeschreibung der KernaufgabenyDefinition des idealen Anforderungs-/KompetenzprofilsyKonkretis ierung individueller funktionsspezifischer KompetenzanforderungenM rz 2008Seite 15/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseOrientierung an Organisation und RollenDas Kompetenzmodell muss die Anforderungen der gesamten Organisation und der darin wahrgenommenen Rollen und Funktionen in differenzierter Form FFachliche FSpezialistSpezialistRollenKonzernGesch ftsfeldServicebereichGesch ftsfeldServicebereichFunktions-familieFu nktions-familieFunktions-familieFunktion FunktionFunktionFunktionStelleStelleStel leStelleTop ManagerTop Manager hrunghrungM rz 2008Seite 16/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseKnow-how-und VerhaltensorientierungDas Kompetenzmodellliefert den Rahmen f r die Definition von individuellen Anforderungs-/Kompetenzprofilen und erm glicht dadurch das systematische Management der strategisch/zuk nftig erforderlichen Kompetenzprofilliefert eine spezifische Beschreibung der von einem Mitarbeiterzuk nftig ben tigten Qualifikation im Hinblick auf ...FunktionsauftragVerhaltens-orientiert (wie)Know-how-orientiert(was)WissenF um eine bestimmte Funktion erfolgreich auszu ben und einen Wertsch pfungsbeitrag zur Realisierung der Funktions-, Abteilungs-, Ressort-und Unternehmensziele rz 2008Seite 17/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseUnsere Priorit ten: Komplexit tsreduktion und EffizienzsteigerungyInhaltlich:gesch ftsunterst tzende und beherrschbar differenzierte Modellstruktur f r Rollen, Gesch ftsfelder und Funktionsbereiche werden fachliche und au erfachliche Kompetenzfelder aus der Strategie abgeleitet und auf Basis der Diskussion mit Vorstand und ausgew hlten "Subject Matter Experts" generisch und stellen bergreifend beschrieben f r Job Familieswerden fachliche Kompetenzfelder entsprechend der Strategie priorisiert und ggf. auch organisations bergreifend im Rahmen einer Workshop-Kaskade mit F hrungskr ften und "Subject Matter Experts" Job Family-spezifisch definiert yProzessual:Integration in diverse HR-Gesch ftsprozesse und F hrungsprozess F hrungskr fte und "Subject Matter Experts" werden in die Definition der Kompetenzfelder und Job Families einbezogen F hrungskr fte werden in die Spezifikation der Anforderungsprofile (SOLL) einbezogen F hrungskr fte und Mitarbeiter werden in die Beurteilung/Einsch tzung der vorhandenen Kompetenzen (IST) einbezogen Die Administration erfolgt mit Hilfe des benutzerfreundlichen Skill-& Kompetenzmanagement Moduls von ETWeb Die Verkn pfung mit den HR-Prozessen und ETWeb-Modulen Recruiting, Laufbahn-und Nachfolgeplanung, Weiterbildungsmanagement und Performance Management, 360 Feedback und Verg tung ist jederzeit leicht m glichM rz 2008Seite 18/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSystematische und pragmatische Vorgehensweise im berblick Schritt 1Schritt 2Schritt 3Schritt 4Schritt 5Schritt 6Schritt 7Strategy AlignmentAnalyse erfolgskritischen Kompetenz-bedarfsund Kompetenz-portfoliosaufUnternehmens-eben eSytematisierung des Kompetenz-rahmenmodellsf r Rollen, Gesch ftsfelder, Funktions-bereicheund Job Families(Komplexit ts-reduktion: m glichst viel vor die Klammer ziehen)Operationali-sierungdes Kompetenz-modells(SOLL) durch F hrungskr fte und SpezialistenBeurteilung der vorhandenen Mitarbeiter-kompetenzen(IST) durch F hrungskr fte und Self-Assessments der MitarbeiterAnalyse des vorhandenen Kompetenz-portfolios(Soll/IST) auf Unternehmens-ebeneund Ableitung von Strategien zur Optimierung von Personal-entwicklung&BildungsarbeitUmset zung des Kompetenz-managementsauf MitarbeiterebeneKonzeption des"Kompetenz-und Bildungs-T V"Integration in weitere HR-Gesch ftsprozesse und Customizing der IT-L sung (ETWeb) M rz 2008Seite 19/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 1: Strategy Alignment Schritt 1-1: Vorbereitende Gesch ftsfeld-und TechnologieanalyseSchritt 1yKundenseitige Identifikation und Bereitstellung kompetenzrelevanter unternehmenseigener oder externer Dokumente, die die heutigen und zuk nftigen Kundenanforderungen, Errungenschaften und Entwicklungen in Forschung und Technologie sowie die Situation und Entwicklung der Wettbewerbslandschaft beschreibenyAnalyse der uns kundenseitig zur Verf gung gestellten DokumenteyAbleitung/Einsch tzung des zuk nftigen Kompetenzbedarfs und Kompetenzportfolios in Form von Szenarios und Hypothesen im gemeinsamen ProjektteamyEntwurf eines Gespr chseinladungsschreibens mit Vorabinformationen sowie eines strukturierten Gespr chsleitfadens und der Begleitdokumente durch die BeratungStrategy AlignmentAnalyse erfolgskritischen Kompetenz-bedarfsund Kompetenz-portfoliosaufUnternehmens-eben eM rz 2008Seite 20/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 1: Strategy Alignment Schritt 1-2: Durchf hrung von strukturierten Einzelgespr chen mit Vorstand, Top Management und ggf. weiteren ausgew hlten (internen) Experten Schritt 1Strategy AlignmentAnalyse erfolgskritischen Kompetenz-bedarfsund Kompetenz-portfoliosaufUnternehmens-eben eyErl uterung der Projektzielsetzung und VorgehensweiseyKonfrontation mit den erarbeiteten Szenarios und HypothesenyVerifikation und Weiterentwicklung der Szenarios und HypothesenyErgebnisdokumentation der Einzelgespr cheSchritt 1-3: Entwurf eines Szenarios f r Kompetenzbedarf und Kompetenzportfolio auf UnternehmensebeneyAuswertung der Erkenntnisse aus den Einzelgespr chen im ProjektteamyEntwurf eines Szenarios f r Kompetenzbedarf und Kompetenzportfolio auf Unternehmensebene durch die Beratung yAbstimmung des Szenarios f r Kompetenzbedarf und Kompetenzportfolio auf Unternehmensebene im gemeinsamen ProjektteamM rz 2008Seite 21/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 1: Strategy Alignment Schritt 1-4: Verifikation und Festlegung des Kompetenzbedarfs und Kompetenzportfolios auf UnternehmensebeneSchritt 1Strategy AlignmentAnalyse erfolgskritischen Kompetenz-bedarfsund Kompetenz-portfoliosaufUnternehmens-eben eyVorstellung und Verifikation des Szenarios im Vorstand / in der Gesch ftsf hrungyAnpassung/Finetuning des Szenarios durch die Beratung ggf. im Austausch mit kundenseitig empfohlenen (internen) ExpertenyVerabschiedung des Szenarios durch den VorstandM rz 2008Seite 22/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 2: Systematisierung des Kompetenzrahmenmodells Hier geht es um die systematische (Vor-)Strukturierungund Spezifizierung eines beherrschbar komplexen Kompetenzmodells auf Ebene der Organisation (z. B. JobFamilies).Aufgabe des Kompetenzrahmenmodellsist es, die Komplexit t der erwartbar differenzierten Kompetenzanforderungen durch Systematisierung, Clusterbildung usw. zu reduzieren und den unterschiedlichen Organisationseinheiten des Unternehmens einen einheitlichen Orientierungsrahmen zur Verf gung zu stellen. Das Kompetenzmodell gibt den breit akzeptiertenRahmen f r alle weiteren Spezifizierungen nach Job Families, Positionen, Rollen oder Ebenen im Unternehmen Kompetenzbegriff:In unserem Verst ndnis sind die hier bedeutsamen Kompetenzen jene vorhandenen, entwickelbare und bertragbare individuelle F higkeiten (auf Basis von Kenntnissen und Erfahrungen) sowie beobachtbare und beeinflussbare Verhaltensweisen (auf Basis von Selbstbild, Einstellungen und Werthaltungen) in einer bestimmten Rolle oder Position, in einem spezifizierten Umfeld, die von Top-Leistern h ufiger, in verschiedenen Situationen und mit besseren Ergebnissen gezeigt werden, als von 2Sytematisierung des Kompetenz-rahmenmodellsf r Rollen, Gesch ftsfelder, Funktions-bereicheund Job Families(Komplexit ts-reduktion: m glichst viel vor die Klammer ziehen)M rz 2008Seite 23/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 2: Systematisierung des Kompetenzrahmenmodells yZusammenfassung und Vorstellung alternativer Strukturierungs-und Visualisierungsm glichkeiten f r State-of-the-Art-Kompetenzmodelle (z. B. hierarchiebetonendes Stufenmodell, bildungsorientiertes Kreis-/Fl chenmodell, ...) durch die BeratungyDiskussion der alternativen Modelle im gemeinsamen Projektteam sowie mit ausgew hlten Entscheidungstr gernyAuswahl und Finetuning der Modellstruktur im gemeinsamen ProjektteamSchritt 2-1: Strukturierung des KompetenzrahmenmodellsSchritt 2Sytematisierung des Kompetenz-rahmenmodellsf r Rollen, Gesch ftsfelder, Funktions-bereicheund Job Families(Komplexit ts-reduktion: m glichst viel vor die Klammer ziehen)M rz 2008Seite 24/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 2: Systematisierung des Kompetenzrahmenmodells yIdentifikation geeigneter Job Families und Job-Family-ExpertenyWeitgehende Spezifizierung der Dimensionen des Kompetenzmodells in messbare, beobachtbare und bewertbareVariablen (Anforderungen/Kriterien) gemeinsam im Projektteam und mit den ausgew hlten Job-Family-Expertenim Rahmen von Einzelgespr chenyVorstellung, Diskussion und Finetuning des spezifizierten Kompetenzmodells in Einzelgespr chen mit ausgew hlten Entscheidungstr gern und Job-Family-Expertensowie ggf. erg nzend mit ausgew hlten externen Experten ( Subject Matter Experts )Schritt 2-2: Spezifizierung des KompetenzrahmenmodellsSchritt 2Sytematisierung des Kompetenz-rahmenmodellsf r Rollen, Gesch ftsfelder, Funktions-bereicheund Job Families(Komplexit ts-reduktion: m glichst viel vor die Klammer ziehen)Schritt 2-3: Festlegung des spezifizierten KompetenzrahmenmodellsyVorstellung des spezifizierten Kompetenzrahmenmodells im Vorstand / in der Gesch ftsf hrungyBei Bedarf Anpassung/Finetuning des spezifizierten Kompetenzrahmenmodells durch die Beratung ggf. im Austausch mit kundenseitig empfohlenen ExpertenyVerabschiedung des spezifizierten Kompetenzrahmenmodells durch den VorstandM rz 2008Seite 25/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 3: Operationalisierung des Kompetenzmodells Die vorgenommene Spezifizierung des Kompetenzmodells liefert einen vorstrukturierten Rahmen f r Job Families (Funktions-/Stellenfamilien). F r die praktische Anwendung muss dieser Rahmen f r einzelne Stellen weiter operationalisiert, d. h. in Form von messbaren, beobachtbaren und bewertbaren Variablen (Anforderungen/Kriterien) stellenspezifisch spezifiziert sowie im Zeitablauf entsprechend der sich ver ndernden Anforderungen angepasst Vorgehensweise zur Operationalisierung des Rahmenmodells auf Stellenebene sieht nachfolgend beschriebene Schritte vor, die prim r in der operativen Verantwortung der F hrungskr fte liegen, die wir jedoch mit dem Projektteam unterst tzend 3Operationali-sierungdes Kompetenz-modells(SOLL) durch F hrungskr fte und SpezialistenM rz 2008Seite 26/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 3: Operationalisierung des Kompetenzmodells yAbstimmung der Einbindung der F hrungskr fte in den Operationalisierungsprozess im ProjektteamyAnpassung des Skills-/Kompetenz-Management-Moduls von ETWeb an das firmenspezifische Kompetenzrahmenmodellyoptional: (automatisierte) Verkn pfung der Bestimmung von Kompetenzanforderungen mit der analytischen Baumgartner-StellenbewertungyEntwurf eines F hrungskr ftemanuals mit einer Beschreibung des Kompetenzrahmenmodells sowie einer Anleitung zur zukunftsorientierten und gesch fts(prozess)relevanten Operationalisierung stellenspezifischer KompetenzanforderungenyDurchf hrung von F hrungskr fteveranstaltungen zur Vorstellung des Kompetenzrahmenmodells sowie zur Anleitung der stellenspezifischen OperationalisierungSchritt 3-1: Planung und Vorbereitung der F hrungskr fteeinbindungSchritt 3Operationali-sierungdes Kompetenz-modells(SOLL) durch F hrungskr fte und SpezialistenM rz 2008Seite 27/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 3: Operationalisierung des Kompetenzmodells yStellenspezifische Spezifizierung der Kompetenzkriterien durch die F hrungskr fteyStellen-und Rollenspezifische Beschreibung der erforderlichen Kompetenzauspr gungen durch die F hrungskr fteyBedarfsweise individuelle Unterst tzung der F hrungskr fte durch die PersonalabteilungSchritt 3-2: Operationalisierung der Stellenanforderungen durch die F hrungskr fteSchritt 3Operationali-sierungdes Kompetenz-modells(SOLL) durch F hrungskr fte und SpezialistenSchritt 3-3: Quervergleich und Abstimmung der operationalisierten StellenanforderungenyAnalyse der Stellenanforderungen im Quervergleich durch die BeratungyQuerabstimmung der stellenspezifischen Anforderungen in Einzelgespr chen und Workshops je nach BedarfSchritt 3-4: Verabschiedung der operationalisierten StellenanforderungenyVorstellung des operationalisierten Gesamtmodells im Vorstand und Top ManagementyGgf. Finetuning einzelner KompetenzanforderungenyVerabschiedung des Gesamtmodells mit den operationalisierten StellenanforderungenM rz 2008Seite 28/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 4: Beurteilung der vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen yAnalyse und unternehmens-bzw. modellspezifische Bewertung der State-of-the-Art-Prozesse und Instrumente zur Kompetenzbeurteilung und Personaldiagnostik durch die Beratung (auf Wunsch nehmen wir hier beratungsseitig vorhandene Online-Tools mit auf)yAlternativendiskussion und Ableitung einer Empfehlung zu Vorgehensweise und Instrumentarium im ProjektteamyVorstellung und Verabschiedung der Empfehlung zu Vorgehensweise und Instrumentarium im VorstandSchritt 4-1: Festlegung von Vorgehensweise und InstrumentariumyAnpassung bereits kundenseitig vorhandener InstrumenteyBeschaffung und Anpassung neuer InstrumenteySicherstellung der effektiven Administration des Prozesses und der InstrumenteSchritt 4-2: Beschaffung, Anpassung und Bereitstellung der InstrumenteSchritt 4Beurteilung der vorhandenen Mitarbeiter-kompetenzen(IST) durch F hrungskr fte und Self-Assessments der MitarbeiterM rz 2008Seite 29/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 4: Beurteilung der vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen yEntwurf einer Trainingsveranstaltung und eines F hrungskr ftemanuals f r die Einsch tzung von MitarbeiterkompetenzenyInformation und Schulung der F hrungskr fteyInformation (ggf. Schulung) der MitarbeiterSchritt 4-3: Vorbereitung der F hrungskr fte und Mitarbeiter auf die KompetenzbeurteilungSchritt 4Beurteilung der vorhandenen Mitarbeiter-kompetenzen(IST) durch F hrungskr fte und Self-Assessments der MitarbeiterSchritt 4-4: Durchf hrung der KompetenzbeurteilungyEinsch tzung der Mitarbeiterkompetenzen durch die F hrungskr fteySelf-Assessmentder Mitarbeiterkompetenzen durch die MitarbeiteryGgf. Einholung weiterer Kompetenzeinsch tzungen ( la 360 )yBei Bedarf Unterst tzung durch die PersonalabteilungM rz 2008Seite 30/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 5: Analyse des Kompetenzportfolios Die Gegen berstellung der SOLL-IST-Kompetenzprofiledient der Aufdeckung von strategischen L cken im Kompetenzportfolio des Unternehmens, der Optimierung der Personalentwicklungs-und Bildungsarbeit sowie der individuellen Kompetenzentwicklung zur Schlie ung der festgestellten L 5Analyse des vorhandenen Kompetenz-portfolios(Soll/IST) auf Unternehmens-ebeneund Ableitung von Strategien zur Optimierung von Personal-entwicklung&BildungsarbeityIden tifikation vom Kompetenzl cken (Gap-Analyse) durch das BeraterteamyBewertung der identifizierten Kompetenzl cken gemeinsam im ProjektteamyDokumentation der Kompetenzl cken (Gap-Analyse) durch das BeraterteamSchritt 5-1: Analyse des vorhandenen KompetenzportfoliosSchritt 5-2: Optimierung der Personalentwicklungs-und BildungsprogrammeyVorschlag geeigneter Strategien zur Schlie ung der Kompetenzl cken im Rahmen eines optimierten Performance & Talent Management Prozesses durch das BeraterteamyBewertung der vorgeschlagenen Strategien gemeinsam im ProjektteamyGgf. Anpassung und weitere Spezifizierung geeigneter Strategien und Ma nahmen zur Schlie ung der Kompetenzl cken gemeinsam im ProjektteamyDokumentation der Strategien und Ma nahmen durch das BeraterteamM rz 2008Seite 31/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 5: Analyse des Kompetenzportfolios yEntwurf eines Personalentwicklungs-und Bildungscontrolling-Konzeptes (inkl. Index) durch die BeratungyBewertung des Personalentwicklungs-und Bildungscontrolling-Konzeptes im ProjektteamyDokumentation des Personalentwicklungs-und Bildungscontrolling-Konzeptes im yProjektteamSchritt 5-3: Einf hrung eines Personalentwicklungs-und BildungscontrollingSchritt 5Analyse des vorhandenen Kompetenz-portfolios(Soll/IST) auf Unternehmens-ebeneund Ableitung von Strategien zur Optimierung von Personal-entwicklung&BildungsarbeityVors tellung und Diskussion des vorgeschlagenen Konzepte zur Schlie ung der Kompetenzl cken auf Unternehmensebene im VorstandyVorstellung und Diskussion des vorgeschlagenen Personalentwicklungs-und Bildungscontrolling-Konzeptes (inkl. Index) im VorstandyDokumentation und ggf. Finetuning der verabschiedeten Entwicklungs-und ControllingkonzepteSchritt 5-4: Vorstellung und Verabschiedung der Strategie-und Konzeptvorschl ge auf UnternehmensebeneM rz 2008Seite 32/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 6: Umsetzung des Kompetenzmanagements auf Mitarbeiterebene Die Kompetenzl ckenanalyse auf Unternehmens-/Portfolioebene wird erg nzt durch den individuellen SOLL-IST-Vergleich der Kompetenzen auf Stellen-bzw. Mitarbeiterebene. Besondere Bedeutung kommt hier den individuellen Feedback-und Entwicklungsgespr chen 6Umsetzung des Kompetenz-managementsauf MitarbeiterebeneyAnalyse und unternehmensspezifische Bewertung der State-of-the-Art-Prozesse und Instrumente (z. B. MAG, Zielvereinbarung, ...) zur Umsetzung des Kompetenzmanagement auf Mitarbeiterebene im Rahmen eines integrierten Performance & Talent Management Prozesses durch die BeratungyAlternativendiskussion und Ableitung einer Empfehlung zu Prozessund Instrumentarium im ProjektteamyVorstellung und Verabschiedung der Empfehlung zu Prozess und Instrumentarium im VorstandSchritt 6-1: Festlegung von Vorgehensweise und InstrumentariumSchritt 6-2: Anpassung der Prozesse und InstrumenteyAnpassung bereits kundenseitig vorhandener ProzesseyAnpassung neuer InstrumenteySicherstellung der effektiven Administration der Prozesses und InstrumenteyDokumentation der Prozesses und Instrumente durch die BeratungM rz 2008Seite 33/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 6: Umsetzung des Kompetenzmanagements auf Mitarbeiterebene Schritt 6-3: Vorbereitung der F hrungskr fte und Mitarbeiter auf die Feedback-und Schritt 6Entwicklungsgespr cheUmsetzung des Kompetenz-managementsauf MitarbeiterebeneyEntwurf einer Trainingsveranstaltung und eines F hrungskr ftemanuals f r die Durchf hrung von Feedback-und Entwicklungsgespr chenyInformation und Schulung der F hrungskr fteyInformation (ggf. Schulung) der MitarbeiterSchritt 6-4: Durchf hrung der Feedback-und Entwicklungsgespr cheyGgf. vorgeschaltete Querabstimmung der Kompetenzeinsch tzungen im Rahmen einer sog. Harmonisierungskonferenz der F hrungskr fteyBesprechung der Einsch tzung der Mitarbeiterkompetenzen durch die F hrungskraftyBesprechung des Self-Assessmentder Mitarbeiterkompetenzen durch den MitarbeiteryAbleitung von St rken und Schw chen sowie des individuellen EntwicklungsbedarfsyVereinbarung eines individuellen EntwicklungsplansyBei Bedarf Unterst tzung durch die PersonalabteilungM rz 2008Seite 34/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 7: Konzeption eines "Kompetenz-& Bildungs-T V" Zur Sicherstellung der Beherrschbarkeit und Nachhaltigkeit des Kompetenz-Managements sollen die Einsch tzungen der F hrungskr fte und Self-Assessments der Mitarbeiter erg nzt und validiert Rahmen eines Kompetenz-und Bildungs-T V -Konzeptesk nnten die Performance-und Kompetenz-Einsch tzungen der F hrungskr fte und Mitarbeiter z. B. durch Multi-Rater(360 )Feedback, externe Experteneinsch tzungen und formale Pr fungen erg nzt 7Konzeption des "Kompetenz-und Bildungs-T V"yAnalyse und unternehmensspezifische Bewertung der State-of-the-Art-Prozesse und Instrumente zur Sicherstellung der Beherrschbarkeit und Nachhaltigkeit des Kompetenz-ManagementsyAlternativendiskus sion und Ableitung einer Empfehlung zu Prozessund Instrumentarium im ProjektteamyVorstellung und Verabschiedung der Empfehlung zu Prozess und Instrumentarium im VorstandSchritt 7-1: Festlegung von Vorgehensweise und InstrumentariumM rz 2008Seite 35/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementSystematische und pragmatische VorgehensweiseSchritt 7: Konzeption eines "Kompetenz-& Bildungs-T V" Schritt 7-2: Integration und Anpassung der Prozesse und InstrumenteSchritt 7yAnpassung bereits kundenseitig vorhandener Prozesse und InstrumenteyIntegration und Anpassung neuer Prozesse und InstrumenteySicherstellung der effektiven Administration der Prozesses und InstrumenteyDokumentation der Prozesse und Instrumente durch die BeratungKonzeption des "Kompetenz-und Bildungs-T V"Schritt 7-3: Vorstellung und Verabschiedung der Konzeptvorschl ge im Vorstand und Top ManagementyVorstellung und Diskussion des vorgeschlagenen Kompetenz-und Bildungs-T V -Konzeptesim VorstandyDokumentation und ggf. Finetuning des Kompetenz-und Bildungs-T V -KonzeptesM rz 2008Seite 36/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementInhaltsverzeichnisIn haltsverzeichnisKurzvorstellung der Berater2M gliche Projektzielsetzung8Systematische und pragmatische Vorgehensweise11Kurzbeschreibung ETWeb36AnhangM rz 2008Seite 37/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzbeschreibung ETWebDie verschiedenen ETWeb-ModuleKandidaten-gewinnungKandidat en-gewinnungPersonalmanagementPersonalma nagementCompensationManagementCompensati onManagementSkill-& Kompetenz-ManagementSkill-& Kompetenz-ManagementLaufbahn-& NachfolgeplanungLaufbahn-& NachfolgeplanungWeiterbildungs-managemen tWeiterbildungs-managementEinstellung & OnboardingEinstellung & OnboardingKandidaten-auswahlKandidaten-a uswahlPerformance ManagementPerformance ManagementKandidaten-gewinnungKandidaten -gewinnungPersonalmanagementPersonalmana gementCompensationManagementCompensation ManagementSkill-& Kompetenz-ManagementSkill-& Kompetenz-ManagementLaufbahn-& NachfolgeplanungLaufbahn-& NachfolgeplanungWeiterbildungs-managemen tWeiterbildungs-managementEinstellung & OnboardingEinstellung & OnboardingKandidaten-auswahlKandidaten-a uswahlPerformance ManagementPerformance ManagementM rz 2008Seite 38/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzbeschreibung ETWebDie verschiedenen ETWeb-ModuleHRManagerExterneMitarbeiterM rz 2008Seite 39/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzbeschreibung ETWebHR ManagementyVollst ndigweb-basierte L sungyElektronischePersonalakte& DokumentenmanagementyVertragsdatenmanage ment& OrganisationsmanagementyMultilingual & multinational yStandardschnittstellenzuSAP , PeopleSoft , ADP/Paisy etc. yNative XML-SchnittstelleyKonfigurierbareWorkflo ws & WiedervorlagefunktionyExpatriate ManagementyStellenbwertungM rz 2008Seite 40/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzbeschreibung ETWebHR Analytics(ab Q1 2008)yHR als Business PartneryAbstimmung zwischen Unternehmens-und HR-StrategieyStrategisches Controlling aller Talent Management-ProzesseyMonitoring und Reporting von HR-Kennzahlen und KPIyUmfassende Kennzahlenbibliothek im Standardy bersichtliche Dashboard-und Cockpit-Ansichten yAnalysem glichkeiten mit Drill-Down ber Organisationseinheiten bis zum einzelnen MitarbeiteryAutomatisch generierte Ma nahmenvorschl ge in ProblembereichenM rz 2008Seite 41/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzbeschreibung ETWebPerformance ManagementyZielvereinbarungs-& Beurteilungsprozess yVariable Verg tung yZielvereinbarungshierarchien yKaskadierung der Ziele ber die Organisation yUnterst tzung unterj hriger ReviewsyStatusberichte zum aktuellen Zielvereinbarungsprozess yAbteilungs bersichten als KPI in der Manager ScorecardyVerfolgung aller Zielvereinbarungsver nderungenM rz 2008Seite 42/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzbeschreibung ETWebSkill-und Kompetenz-ManagementyFlexibelkonfigurier barerSkill-KatalogyKompetenzprofilef rMitarbeiter, Stellenund Job Families y360-Grad-Feedback yErfahrungs-& kompetenzbasierteAnforderungsprofileyPot enzialanalysen& ProfilabgleichyInternerStellenmarkt& Projekt-Staffing yGelbeSeiten& ExpertensuchemitFuzzy Logic yProfilsuchemitPlanungdergeeignetenKandi datenyVerdichtungund AnalysederKompetenzennachStandorten, rz 2008Seite 43/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzbeschreibung ETWeb360 Degree FeedbackyEncompassestheentirefeedbackpro cessyAssessmentsfromall sourcesySupport from360, 270, 180 and 90 degreefeedbackprocessesyFlexible feedbackquestionnairesyInformative graphicreportsySupport forfollow-up processesyCompleteanonymityand dataconfidentialityyImplementationas an integratedmoduleorstandalonesolutionySup erior competence analysis(of departments, managementlevels, locationsetc.) M rz 2008Seite 44/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzbeschreibung ETWebLaufbahn-und Nachfolgeplanung - bersichtyKandidaturen & NachfolgeszenarienyOnlineunterst tzung der Nachfolgekonferenzen / ManagementpanelsyAnalyse der Entwicklungsanforderungen yVergleich der geeigneten Kandidaten yAnalyse des Retention Risikos (Abwanderungsrisiko) yLaufbahnpfade yAbgleich von Laufbahnpl nen mit den beruflichen Pr ferenzen der Mitarbeiter yMetriken & Kennzahlenanalyse (KPI) M rz 2008Seite 45/45Projektskizze: Kompetenz-ManagementKurzbeschreibung ETWebWeiterbildungsmanagementyManagement derTrainings-& Weiterbildungsakivit tenyAdministration von Job Rotation, Coaching, Blended Learning yIntegration mitSkill Management yAutomatisierbareKursempfehlungen

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